Change-Projekte brauchen psychologisches Know How

Dr. Edith Schütte und Evelyn Reinecke beraten Führungskräfte bei der Umsetzung von Change-Prozessen

Berlin (pts005/17.09.2007/08:00) Studien belegen: Change-Projekte in Unternehmen scheitern nicht an mangelhaften Konzepten, sondern an mangelhafter Kommunikation. Der finanzielle Schaden ist erheblich.

"Viele Management-Fehler in Change-Prozessen geschehen unbewusst. Vermeiden kann sie nur, wer sie sich bewusst macht. Wer die einzelnen Phasen der Umsetzung von Veränderungen und die spezifischen Ängste der Mitarbeiter in den einzelnen Phasen kennt, weiß, wann mit wem über was gesprochen werden sollte" sagt die Diplom-Psychologin Dr. Edith Schütte. Dann erhielten Führungskräfte leichter die Unterstützung ihrer Mitarbeiter und könnten Widerstände minimieren. So könnten Veränderungsmaßnahmen leicht, schnell und zielgenau umgesetzt werden.

In einer Studie von IBM ( http://tinyurl.com/2elglc ) gaben 80 Prozent von 750 befragten CEO an, dass ihre Unternehmen kein erfolgreiches Change-Management betreiben. Eine Umfrage der TU München ( http://tinyurl.com/24rqn4 ) kommt zu dem Ergebnis, dass mehr als jeder dritte Veränderungsprozess deutscher Unternehmen als gescheitert oder wenig erfolgreich gelten kann. Ein Hauptgrund seien fehlende Erfahrungen der Führungskräfte im Umgang mit der Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter.

Change-Projekte funktionieren nur, wenn Manager sie mit dem notwendigen psychologischen Know How umsetzen. Diese Erkenntnis setzt sich nach und nach auch in deutschen Unternehmen durch. Wirtschaftspsychologen entwickeln neue Konzepte für Führungskräfte in Change-Prozessen. Ein Beispiel dafür ist das Change-Team Dr. Edith Schütte und Evelyn Reinecke in Berlin ( http://tinyurl.com/2nskgl ). Sie machen Führungskräfte in Workshops und Coachings mit den psychologischen Fragen von Veränderungsprozessen vertraut ( http://tinyurl.com/2l9trm ).

Vor allem mittelständische Unternehmen erleben zurzeit einen hohen Innovationsdruck. In der IBM-Studie von 2006 erwarten 67 Prozent der Firmenchefs in den nächsten zwei Jahren für ihre Unternehmen "mittlere" bis "tief greifende" Veränderungen. Jeder vierte befragte Unternehmer oder Manager hält eine grundlegende Modernisierung in den Geschäftsprozessen über kurz oder lang für notwendig. Mit diesem Ausmaß an Veränderungen sind viele Menschen überfordert.

"Bei der Umsetzung konzentrieren Manager sich häufig auf das Was der Veränderung, also auf die Ebene der betrieblichen Strukturen" sagt Dr. Edith Schütte. "In den Hintergrund tritt dabei oft die Frage nach dem Wie, also die Frage, wie gut sich die beteiligten Menschen auf die Veränderung einstellen können, vor allem aber, welche Emotionen ins Spiel kommen und welcher Logik diese Gefühle folgen."

Sie hat die Beobachtung gemacht, dass Manager ihre Mitarbeiter oft zu spät, unvollständig oder psychologisch ungeschickt informieren. "Während sie noch schweigen, brodelt bereits die Gerüchteküche. Angst breitet sich aus, das Klima ist vergiftet. Je gravierender die Veränderung, desto stärker die Emotionen. In dieser Atmosphäre sinkt die Produktivität. Abwehr und Widerstände behindern unbemerkt, aber massiv jede konstruktive Zusammenarbeit."

Oft verlassen gerade jetzt jene Mitarbeiter das Unternehmen, auf die es in diesem Prozess besonders ankommt: die Leistungsträger. Viele Mitarbeiter identifizieren sich nicht mehr mit dem Unternehmen. Einige gehen in die innere Kündigung, andere reagieren mit "Change-Zynismus" ( http://tinyurl.com/yvss8m ). Sie ziehen die Veränderungen ins Lächerliche oder kommentieren sie mit Verachtung. Das geschieht vor allem dann, wenn eine Veränderung die vorige ablöst, bevor diese abgeschlossen ist.

Dann seien auch die besten Konzepte zum Scheitern verurteilt, sagt die Kommunikationstrainerin Evelyn Reinecke. Schnell sei dann von fehlender Flexibilität der Mitarbeiter die Rede, von Widerständen oder mangelnder Einsatzbereitschaft. "Tatsächlich liegen all dem die Sorgen der Mitarbeiter zugrunde. Sie haben Angst, nach einer Restrukturierung überflüssig zu sein, den Job zu verlieren, den Abtrag für das Haus nicht mehr zahlen zu können. Oder sie machen sich Sorgen, dass sie den Umgang mit der neuen Software nicht mehr lernen können oder dass sie für die zusätzlichen Aufgaben nicht mehr genügend Kraft haben. Und viele sind enttäuscht, weil ihre bisherige Einsatzbereitschaft nicht gewürdigt wird."

Die Wirkung dieser Ängste auf Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ist verheerend.

"Die Lösung ist, dass den emotionalen Aspekten im Change-Prozess mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird" sagt Dr. Edith Schütte. "Dann gibt es weniger Reibungsverluste. Deshalb stellen wir den Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter im Change-Prozess in den Mittelpunkt unserer Workshops."

In diesen Workshops und in Einzelcoachings bieten Dr. Edith Schütte und Evelyn Reinecke ein Forum für Führungskräfte zur Auseinandersetzung mit den eigenen Erfahrungen im Change-Prozess, zur Klärung ihrer eigenen Rolle und zur Reflektion ihres Handelns in den verschiedenen Phasen des Umbruchs. Sie geben Unterstützung für schwierige Einzelgespräche und für das Gestalten von Umbruchsituationen und den Umgang mit belastenden Emotionen aller beteiligten Personen.

So kann die Energie dieser Emotionen für den Aufbruch nutzbar gemacht werden, Vertrauen und Commitment bleiben erhalten oder entstehen neu - die Voraussetzung dafür, dass Change-Prozesse zum Erfolg werden können.

Für Rückfragen und weitere Informationen:
Dr. Edith Schütte, Tel: 030 - 6 92 98 81, Evelyn Reinecke, Tel: 030 - 8 52 50 59.

Dr. Edith Schütte Change - Kommunikation in Unternehmen
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E-Mail: info@edith-schuette.de , info@evelynreinecke.de

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Ansprechpartner:	Dr. Edith Schütte
Tel.:	+49-(0)30-6 92 98 81
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