Auf der Jagd nach Knowhow, Kompetenz und Kunden

Fusionen und Firmenaufkäufe in High-Tech- und Informationsbranchen

Wien (TPA) (pts008/22.09.1998/09:00) Immaterielle Werte spielen beim Erwerb und Fusionen von Informationstechnologie-Unternehmen eine immer größere Rolle. Je informationssensibler die Wirtschaft wird, desto weniger achten Investoren auf materielle Güter wie Immobilien oder Bilanzen, sondern auf die Brainpower, Technologie und Kundenbasis eines Unternehmens.

Eine Vorgehensweise, die traditionelle Investoren eher abschreckt und an der Börse entweder mit "phantastischen" Kursgewinnen belohnt, in Krisenzeiten jedoch auch mit großen Kurseinbrüchen bestraft werden kann. Der Akquisitionstrend könnte jedoch die aktuellen Börsenturbulenzen überstehen, da bislang noch keine exakten Analysemethoden entwickelt wurden, um die IT- und Biotech-Branche zu bewerten. Eine ganze Reihe von Deals in der jüngsten Zeit zeigt, worauf es den Investoren ankommt.

In den USA erwarb die Walt Disney Company mit 535 Millionen Dollar 43 Prozent an Infoseek, einem Entwickler von Internet-Suchmaschinen. Grund: Die Online-Kundenbasis und die intelligenten Köpfe. Jake Winebaum, Vorsitzender der Disney Buena Vista Internet Gruppe begründete den strategischen Schritt damit, daß die Webangebote der beiden Firmen zusammen "eine starke Basis für künftiges Wachstum" generierten.

Ähnliches war auch beim Kauf der israelischen Firma Mirabilis, einem Entwickler von Kommunikationssoftware, durch den Online-Dienst America Online zu beobachten. 300 Millionen Dollar investierte AOL, um an die 12 Millionen meist europäischen Kunden von Mirabilis zu kommen. Auch der US-Medienkonzern NBC kaufte sich in die Internetfirmen CNET, USWeb und Auto-By-Tel ein, um mehr Kunden zu den eigenen Angeboten locken zu können.

Erfolg können die Firmen nach Ansicht von Experten jedoch langfristig nur dann mit ihren Aufkäufen erzielen, wenn sie drei Regeln beachten: Während und nach dem Aquisitionsprozeß muß die wertvolle Brainpower, müssen die Hauptspieler bei der Stange gehalten werden. Nicht selten werden gerade kleine Firmen aufgekauft, da für beide Seiten der Erwerb effizienter als eine Auftragsvergabe ist. In langen, diffizilen Verhandlungen müssen die Mitarbeiter mit Langzeit-Verträgen, kreativer Freiheit und finanziellen Anreizen mit der neuen Firma versöhnt werden.

Die Marktgänge bestimmter Produkte können durch einen Erwerb verkürzt werden. Besitzt eine Nischenfirma nicht nur einen guten Kundenstamm, sondern auch interessante Urheber- und Patentrechte, erspart das einem größeren Unternehmen eine langwierige Kundenakquise und teure Forschungs- und Entwicklungszeiten. Es kann dann schneller wichtige Einzelmärkte besetzen - der dadurch erreichte Wettbewerbsvorteil läßt sich nur schwer in Zahlen messen. Das zeigt die Erwerbsstrategie des Online-Buchhändlers Amazon sehr deutlich: Er übernahm mit dem 1991 gegründeten deutschen Online-Pionier ABC Bücherdienst GmbH einen Katalog von einer Million Büchern und vergrößerte damit seinen Umsatz deutlich. Allein ABC erwartete für 1998 eine Umsatzsteigerung von 11 Millionen auf 20 Millionen.

Firmenkulturen müssen zusammenpassen. Möchte ein junges, partnerschaftlich organisiertes Unternehmen Firmen kaufen, sollte es hierarchisch strukturierte, bürokratisierte Unternehmen meiden. Zu viele Reibungsverluste könnten die Zusammenarbeit unter einem Dach belasten. Allein die unterschiedlichen Firmenkulturen von Nixdorf und Siemens prallen noch ein gutes Jahrzehnt nach der Übernahme innerhalb der Siemens-Nixdorf zusammen.

Die Gretchenfrage eines jeden Mergers im High-Tech-Bereich bleibt jedoch folgende: Wie kann man innovative, schnelle, große Firmen kreieren? Für Peter Senge, den Vorsitzenden der "Society for organizational Learning" http://www.sol-ne.org/index.html in Cambridge/Massachusetts, ist der Ölkonzern Shell ein gutes Beispiel: Nach einer finanziellen Krise Anfang der 90er Jahre reorganisierte Shell 1994 das riesige Unternehmen in kleine, bewegliche, schlagkräftige Einheiten: Die Erkundungs- und Produktionseinheiten sowie die Bereiche für Marketing und Vertrieb wurden in separate Geschäftseinheiten ausgegliedert. Selbst interne Abteilungen wie die Rechtsabteilung, Buchhaltung und Datenverarbeitung waren davon nicht ausgenommen. Damit, so Senge, sieht diese große Organisation jetzt aus wie ein kleines, bewegliches Netzwerk. (Quelle: Das flexible Unternehmen, Christiane Schulzki-Haddouti)

Hinweis: Am 25. September 1998 findet im Wiener Hilton Hotel am Stadtpark die 1. österreichischen Beteiligungsmesse statt. Mehr dazu unter http://www.beteiligung.at

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